آشنایی با زندگی کارلوس گون؛ مدیر نابغه‌ی صنعت خودرو – قسمت سوم

آشنایی با زندگی کارلوس گون؛ مدیر نابغه‌ی صنعت خودرو – قسمت سوم

«کاهنده هزینه­‌ها» دوباره دست­‌به­‌کار می­‌شود

در سال­‌های پیش از پیوستن من به شرکت رنو در سال ۱۹۹۶، مدیریت این شرکت یک سیر نزولی را دنبال می­‌کرد. در آن زمان این شرکت با کسری بودجه شدید مواجه بود. هیات مدیره رنو حتی با اینکه از طرف دولت تحت فشار بودند، هنوز روش موثری برای بهبود روابط کارگر و کارفرما پیدا نکرده بودند. سن کارگران رو به افزایش بود، کارخانه‌­های تولیدی بسیار قدیمی شده بودند و کیفیت محصولات پایین بود. کارهای زیادی داشتیم که باید انجام  می­‌دادیم.

دو ماه طول کشید تا کل مسائل شرکت را بررسی کنم، با افراد صحبت کنم و شرایط را ارزیابی کنم. یکی از اولین مشکلاتی که به آن پی بردم، مشکل در ساختار شرکت بود. بخش‌­های مختلف شرکت با یکدیگر ارتباط و همکاری نداشتند. هیات‌مدیره شرکت اتهامات بی­‌موردی به افراد می­‌زدند و تقصیر را گردن دیگران می­‌انداختند و برای مشکلات راه­‌حل­‌های بسیار اندکی داشتند.

وقتش رسیده بود که من وارد عمل شوم و اقدامی انجام دهم. من درست مانند زمانی که در برزیل و ایالات متحده بودم، یک تیم با عملکرد متقابل تشکیل دادم. ما موانع بزرگی که از ارتباط بخش‌­های مختلف شرکت جلوگیری می­‌کرد را از سر راه برداشتیم، رویکرد­های تازه­ای ارائه دادیم و کار تیمی و حل مشکلات را مورد تاکید قرار دادیم.

اولین مشکل عمده‌­ای که باید به آن می­‌پرداختیم، ساختار هزینه­‌ها بود. پیش از پیوستن من به رنو، رئیس شرکت آقای لوئیس شوآیتزر گفته بود که از نظر او خودروهای رنو خیلی گران هستند. او از قبل این هدف را تعیین کرده بود که هزینه حمل خودروها را ۳۰۰۰ فرانک به ازای هر خودرو کاهش دهد. من به او گفتم که باید جسورانه­‌تر عمل کنیم و تا جایی که به فناوری و کیفیت لطمه­‌ای وارد نشود باز هم هزینه­‌ها را کاهش دهیم. باید در زمینه فناوری و کیفیت بیشتر سرمایه­‌گذاری می­‌کردیم. این موضوع انگیزه‌­ای برای برنامه کاهش هزینه ۲۰ میلیارد فرانکی بود که سال ۱۹۹۷ آن را اعلام کردیم.

نیسان- کارلوس گون- مدیرعامل

برنامه کاهش شدید هزینه­‌ها که از سوی آقای گون اعلام شد بسیاری از همکارانش در شرکت رنو را شوکه کرد

این برنامه باعث شوکه­‌شدن افراد بسیاری در شرکت شد. در جلسات، مدیران دیگر به من می­‌گفتند: «یک اشکال تایپی بود مگر نه؟ حتما در محل قرارگرفتن ممیز اعشاری در ارقام اشتباهی رخ داده». احساس می‌کردم همکارانم مخفیانه فکر می­‌کردند که من یک بیگانه هستم و شرکت آنها را مختل خواهم کرد.

با ­این­‌حال خونسردی و آرامش خودم را حفظ کردم. شخصا علاقه‌­ای به اختلاف و درگیری ندارم. خوشبختانه نیازی نبود با کسی درگیر شوم زیرا آقای شوآیتزر پشتیبان من بود. بنابراین به کارم ادامه دادم.

البته این موضوع به این معنا نبود که با اطمینان کامل پیش می‌­رفتم. درباره درستیِ تصمیماتی که می‌گرفتم، نگرانی­‌های خودم را داشتم. به خاطر موقعیت بیگانه­‌ای که داشتم حس می­‌کردم برای اثبات نتایج مثبت کارهایم تحت فشار مضاعف هستم. باید اعتبار بیشتری کسب می­‌کردم. همان روش­‌های موفقی که در شرکت میشلن اجرا کرده بودم را به کار گرفتم. ما اهداف و زمان­بندی­‌های ویژه‌ای تعیین کردیم و خودمان را نسبت به تحقق آن‌ها مسئول دانستیم. من با تامین­‌کنندگان ارتباط گرفتم تا حمایت آن‌ها را به دست آورم و بتوانم تعداد قطعات را کمتر کنم و قیمت­‌های واحد را کاهش دهم. به عنوان پاداش به کسانی که با من همکاری کردند، سفارش­ اجناس بیشتری به آن‌ها می‌دادم. این کار ساده نبود ولی باید انجام می‌شد.

مهم‌ترین مشکل، تصمیم­‌گیری در مورد تعطیل­ کردن کارخانه ویلوورد در بلژیک بود. ویلوورد یک کارخانه قدیمی بود که ۳۰۰۰ نفر در آن کار می­‌کردند. موضوع تعطیلی این کارخانه منجر به بحث‌­و­جدل زیادی شد. ما نخست‌وزیر بلژیک را از برنامه تعطیل­ کردن این کارخانه مطلع کردیم ولی او در اقدامی شتاب‌زده، این جریان را بدون اجازه ما به طور علنی اعلام کرد. اعتراضات در سرتاسر اروپا پدیدار شد. روزنامه­‌ها بار دیگر به من لقب «کاهنده هزینه­» دادند.

 این اعتراض عمومی به این علت رخ داد که مردم اروپا، از جمله فرانسوی­‌ها، از تمام وقایع زمینه‌ساز مشکلات رنو  و شرایطی که این شرکت را وادار به چنین اقداماتی کرده بود، مطلع نبودند. قبل از اعلان علنی غیرقابل­‌ پیش­‌بینی نخست­‌وزیر بلژیک درباره تعطیل­ شدن کارخانه ویلوورد، ما ترتیبی داده بودیم تا نتایج مالی را با ذکر جزئیات توضیح دهیم. اگر می‌­توانستیم براساس این زمان­‌بندی و بدون مخفی­‌کاری برنامه خود را اجرا کنیم، مردم متوجه شرایط اقتصادی وخیم می­‌شدند و ضرورت تعطیل­ کردن آن کارخانه را بهتر درک می­‌کردند.

از این تجربه چند درس مهم آموختم. تعطیل­ کردن یکی از کارخانه­‌های­ رنو با تعطیل­ کردن کارخانه­‌های شرکت­‌های دیگر کاملا متفاوت بود. رنو یک شرکت دولتی بود بنابراین تعطیلی هر یک از کارخانه­‌های آن منجر به فروپاشی بخش عمده‌­ای از اتحادیه کارگری می­‌شد. کارگران هنوز در دو شیفت کار می‌­کردند درحالی­‌که برای حداکثر میزان تولید باید در سه شیفت کار می­‌کردند. اما در نهایت ما تنها از طریق مبارزه با دیدگاه سنتی شرکت رنو را نجات دادیم.

به‌­تدریج کشمکش­‌های مدیران و اعتصابات کارگران از بین رفت و آشوب و اغتشاش فروکش کرد. ما توانستیم اهداف جدیدی تعیین کنیم. هدف‌مان این بود که عملکردی در سطح کارخانه ساندرلند نیسان در بریتانیا داشته باشیم که یکی از پربازده­‌ترین کارخانه­‌ها در اروپا بود. سرانجام شرکت رنو احیا شد و عملکرد آن از سال ۱۹۹۷ تا ۱۹۹۹ بهبود چشمگیری یافت. اما صنعت خودرو در حال تغییر بود. ما برای پیشرفت نیاز به کمک یک شریک داشتیم.

آغاز شراکت با نیسان

سفر من به نیسان­‌موتور مصادف شد با ادغام برابر دو شرکت دایملر-بنز و کرایسلر. این همکاری تاریخی میان این دو شرکت در می سال ۱۹۹۸ اعلام شد و کل صنعت خودرو را به چالش کشید.

چند روز بعد از اعلام ادغام این دو شرکت، هیات مدیره رنو یک جلسه برگزار کرد. رئیس رنو آقای لوئیس شوآیتزر به این موضوع اشاره کرد که شرکت رنو نیز باید به فکر ادغام و همکاری‌­های بالقوه با شرکت­‌های دیگر باشد. در آن زمان درآمد شرکت رنو مقداری افزایش یافته بود؛ اما این افزایش درآمد در حدی نبود که با رشد شرکت جدید دایملر کرایسلر که در زمان بسیار کوتاهی به بزرگی جنرال­‌موتورز و فوردموتور رسیده بود، قابل­ قیاس باشد. ما به این سوال حیاتی پی بردیم که آیا رنو می­‌توانست در میان چنین شرکت­‌های غول­‌پیکری همچنان مطرح باشد؟

در ادامه، این سوال که «آیا نیاز به مشارکت داریم» تبدیل شد به اینکه «با چه کسی باید شراکت داشته باشیم؟» ما می‌­دانستیم خودروسازانی که فروش آنها کمتر از ۴ میلیون دستگاه بود بیشتر از این دوام نمی‌­آوردند بنابراین شرکت­‌های کوچک‌تر برای شراکت فاقد صلاحیت بودند. از طرف دیگر بزرگ‌ترین خودروسازان آن زمان مانند جنرال‌موتورز و فورد نیز بسیار دور و خارج از دسترس بودند.

نیسان-کارلوس گون - همکاری مشترک

رئیس شرکت رنو آقای لوئیس شوآیتزر (سمت راست در تصویر) در کنفرانس خبری اعلام شراکت این دو خودروساز، با رئیس نیسان موتور آقای یوشیکازو هاناوا دست می‌دهد

بعد از ژرف­‌نگری و بررسی­‌های فراوان لیست شرکت­‌هایی که برای شراکت مدنظر ما بودند به سه گزینه محدود شد: میتسوبیشی­‌موتورز، نیسان و یک خودروساز از کره جنوبی. در آن زمان میتسوبیشی و آن خودروساز کره جنوبی گزینه­‌های مناسبی به نظر نمی­‌رسیدند (گرچه ۱۷ سال بعد وارد شراکت با میتسوبیشی شدیم). با ­این اوصاف به نظر می­‌رسید نیسان می­‌تواند شریک تجاری مناسبی باشد. نیسان شرکت بزرگی بود و یک برند شناخته­‌شده در عرصه جهانی به‌­شمار می­‌رفت و من حس خوبی نسبت به این شرکت داشتم.

نیسان انگیزه شراکت را داشت. طی یک دهه پیش از آن زمان، نیسان فقط یک سال پردرآمد را تجربه کرده بود. آقای یوشیکازو هاناوا که در آن زمان رئیس نیسان بود، به وضوح به دنبال یک شریک می­‌گشت، گرچه او در ابتدا شرکت­‌های بزرگ‌تر از رنو به­‌خصوص دایملرکرایسلر را برای شراکت مدنظر داشت؛ رنو اولویت بعدی بود که وارد مذاکره با نیسان شد.

ما اطلاع نداشتیم شرکت­‌های دیگر برای شراکت چه پیشنهادهایی داشتند. اما برخلاف دایملر که همزمان درحال مذاکره با چندین شرکت دیگر بود، توجه رنو فقط به شرکت نیسان معطوف شده بود. مذاکرات به خوبی پیش رفت، اما برای ما مشخص بود که رنو انتخاب اول نیسان نیست. سرنوشت ما به انعقاد قرارداد بین دایملر و نیسان بستگی داشت. اما ما برای شراکت با نیسان پافشاری کردیم و سرانجام در مارس سال ۱۹۹۹ آقای یورگن شرمپ، رئیس هیأت مدیره دایملر، توکیو را ترک کرد و از انعقاد قرارداد با نیسان مأیوس شد.

هنگامی که در نمایشگاه خودروی ژنو بودیم، یکی از همکاران خروج دایملر از توکیو را به من اطلاع داد. اکنون ما تنها گزینه موجود برای شراکت با نیسان بودیم. من نقش مستقیمی در مذاکرات با نیسان نداشتم. آقای شوآیتزر به من دستور داده بود که در مواقع اضطراری به او کمک کنم. بنابراین من به­‌طور غیرمستقیم از او پشتیبانی می‌کردم. اما در نوامبر سال ۱۹۹۸ به عنوان جانشین برای انجام کاری فراخوانده شدم. آقای شوآیتزر از من خواست تا برنامه کاهش هزینه ۲۰ میلیارد فرانکی رنو را همراه با جزئیات کامل برای مدیران نیسان توضیح بدهم. من برای هاناوا‌ـ‌سن و ۶ مدیر دیگر نیسان طی یک سخنرانی ۳ ساعته برنامه کاهش هزینه‌­ها را شرح دادم. ظاهرا این سخنرانی موثر بود؛ چرا که هاناواـ‌سن بعدا به من گفت: «اگر قرار شد با رنو شراکتی داشته باشیم، تو کسی هستی که می‌خواهم با او طرف باشم، گون‌ـ‌سن.»

از آنجایی که بخشی از شرکت رنو متعلق به دولت فرانسه است، مدتی طول کشید تا این قرارداد تایید شود. اعضای هیات دولت از این قرارداد پشتیبانی می‌کردند اما بعد از یک قرارداد ناموفق با ولوو که چند سال قبل منعقد شده بود، درباره قرارداد جدید تردیدهایی ایجاد شده بود. آقای شوآیتزر به نخست‌­وزیر لیونل ژوسپن اطمینان داد که چنین قراردادهای ناموفقی دیگر تکرار نخواهند شد و به­‌این‌­ترتیب نخست­‌وزیر با قرارداد جدید موافقت کرد.

وقتی قرارداد با نیسان منعقد شد شوآیتزر به من گفت: «تنها یک کاندیدای مشخص برای رفتن به شرکت نیسان وجود دارد و آن شخص تو هستی.» من صلاحیت لازم را داشتم. من تجربه کارکردن در محیط­‌هایی با فرهنگ­‌های مختلف و سازماندهی مجدد شرکت­‌ها را داشتم. شوآیتزر بعدها به من گفت که اگر با سفر به ژاپن موافقت نکرده بودم، به جریان شراکت با نیسان خاتمه می‌داد. مدت زیادی نگذشت که دریافتم این همان فرصتی است که برای رسیدن به آن تلاش زیادی کرده بودم. با اینکه با تمام وجود میل رفتن به این سفر را داشتم ولی تصمیم نهایی به عهده خانواده من بود. زیرا به تازگی به فرانسه برگشته بودیم و هنوز ۲ سال از برگشتن ما نگذشته بود. خوشبختانه خانواده من آماده یک ماجراجویی جدید بودند. چمدان­‌های‌مان را بستیم و عازم ژاپن شدیم.

آشنایی با زندگی کارلوس گون ؛ مدیر نابغه‌ی صنعت خودرو –  قسمت اول

آشنایی با زندگی کارلوس گون ؛ مدیر نابغه‌ی صنعت خودرو –  قسمت دوم

آشنایی با زندگی کارلوس گون ؛ مدیر نابغه‌ی صنعت خودرو –  قسمت چهارم