آشنایی با زندگی کارلوس گون؛ مدیر نابغه‌ی صنعت خودرو – قسمت هفتم

آشنایی با زندگی کارلوس گون؛ مدیر نابغه‌ی صنعت خودرو – قسمت هفتم

وضعیت فعلی نیسان

فراتر از ارقام

کارلوس گون در برنامه Nissan Power 88 تمرکز خود را به برنامه‌های درازمدت برای بالابردن ارزش برند نیسان معطوف کرد.

در پایان سال مالی در ماه مارس، نیسان موتور برنامه Nissan power 88 را که برنامه تجاری میان‌مدت فعلی ماست، به پایان خواهد رساند. دو رقم ۸ در نام این برنامه به هدف ما برای دستیابی به ۸ درصد حاشیه سود عملیاتی و ۸ درصد سهم از بازار جهانی در پایان این برنامه اشاره می‌کند که در سال مالی ۲۰۱۷ سنجیده می‌شوند.

در نیمه دوم سال ۲۰۱۰ بود که ما بحث و تبادل نظر درباره برنامه Nissan Power 88 را آغاز کردیم. در آن زمان هیچ برنامه میان‌مدتی در شرکت نیسان وجود نداشت. من از وقتی که در سال ۱۹۹۹ به ژاپن آمدم هر ۳ سال به طور منظم برنامه‌هایی برای شرکت معرفی می‌کردم اما برنامه میان‌مدت چهارم که GT 2012 نامیده شد را به خاطر بحران اقتصادی سال ۲۰۰۸ عمداً به تعویق انداختیم. برنامه GT 2012 را با یک برنامه موقتی برای تجدید حیات نیسان که برنامه «احیای نیسان» نامیده شد جایگزین کردیم.

ghosn22_350px

کارلوس گون برنامه میان‌مدت Nissan Power 88 را اعلام می‌کند که امسال به پایان می‌رسد.

اما در مارس سال ۲۰۱۱ یعنی ۲ ماه قبل از اینکه برنامه  Nissan Power 88 را اعلام کنیم، زمین‌لرزه در ژاپن رخ داد. این زمین‌لرزه ما را مجبور کرد که اعلام این برنامه را به تاخیر بیندازیم. البته بازسازی کارخانه‌های آسیب‌دیده و زنجیره تامین نیسان به لطف تلاش‌های کارکنان ما و شرکت‌‌های همکار به سرعت پیش رفت. در نتیجه توانستیم در ماه ژوئن سال ۲۰۱۱ برنامه Nissan Power 88 را بسیار شبیه به آنچه پیش از زلزله در نظر داشتیم، معرفی کنیم.

ما اهداف بلندپروازانه داشتیم. اهداف باید هم اینطور باشند. البته من به هیات مدیره نیسان تاکید کردم که «اعداد و ارقام صرفا نتیجه کار هستند». با اینکه اعداد و ارقام به نوبه خود معنادارند، اما مهمترین عامل و هدف، رشد پایدار فروش و قدرت برند نیسان بود.

استفاده از اعداد و ارقام درک برنامه‌ها، سیاست‌ها و نقاط عطف را آسان می‌کند. به همین دلیل برنامه‌های میان‌مدت قبلی نیسان مانند Nissan 180  و GT 2012 با ارقام تعریف می‌شدند. اعداد و ارقام یک ابزار ارتباطی موثر هستند که تمام افراد در شرکتی چندملیتی و چندفرهنگی مانند نیسان می‌توانند آن را درک کنند و به اشتراک بگذارند.

با‌ این‌ وجود، من به این نتیجه رسیدم که نیسان از مرحله تعریف اهداف با تکیه بر اعداد و ارقام، عبور کرده است. مدیریت هزینه‌ها و سودآوری شرکت نیسان به طور پیوسته به بالاترین سطح در صنعت خودرو می‌رسید، بنابراین رسیدن به ۸ درصد حاشیه سود عملیاتی و داشتن ۸ درصد از سهم بازار جهانی هر دو در حیطه توانایی‌های نیسان بودند. من احساس کردم کارهای مهم‌تری هست که باید انجام دهیم تا اینکه فقط اعداد و ارقام را دنبال کنیم. ما باید برند خود را تقویت می‌کردیم و قدرت فروش خود را بهبود می‌دادیم. بنابراین با طرح Nissan Power 88 من سعی کردم برنامه‌ای ایجاد کنم که در طول ۶ سال پیشرفتی یکنواخت و مداوم را تضمین کند.

بالا‌بردن ارزش برند، کاری دشوار و زمان‌بر، اما حیاتی است. وقتی ارزش برند بالا باشد می‌توانیم مشوق‌های خرید و تخفیف‌ها را کاهش دهیم. ارزش بالای برند یعنی کیفیت، رضایت‌مندی مشتری و نوآوری. امروز نیسان در فرودگاه‌های بزرگ در سرتاسر جهان تبلیغ می‌کند و در کنار دیگر اقداماتی که برای بالا‌بردن آگاهی از برند و ارزش برند انجام می‌دهد، یکی از حامیان مالی عمده رقابت‌های قهرمانی فوتبال و دیگر رویدادهای ورزشی است.

نتایج این رویکرد مثبت بوده است. به عنوان مثال در سال ۲۰۱۰ در مطالعاتی که به سفارش ما انجام می‌شود، مشخص شد که نیسان حتی جزو ۱۰۰ شرکت برتر جهان از نظر ارزش برند قرار نمی‌گیرد. امروز یعنی ۶ سال بعد نیسان به رتبه ۴۶ ام رسیده است.

قدرت برند نیسان موثرترین ابزار برای تضمین موفقیت درازمدت ماست. اگر بتوانم شرکتی تاسیس کنم که در آن کیفیت، رضایت‌مندی مشتری و نوآوری در سطح بالایی حفظ شود، آن شرکت یک آینده طولانی پیش رو خواهد داشت.

ما دو ماه تا پایان سال مالی ۲۰۱۶ فاصله داریم. تا آن زمان شرکت نیسان باید در حال نزدیک‌شدن به ۸ درصد حاشیه سود عملیاتی باشد با اینکه هنوز ۸ درصد از سهم بازار جهانی را به دست نیاورده است. اما این موضوع هم فقط به اعداد و ارقام مربوط نمی‌شود بلکه به پایداری پیشرفت نیسان ارتباط دارد. ما بازدهی عملیاتی را بهبود بخشیدیم و قدرت رقابت خود را افزایش دادیم. ما سراغ برنامه میان‌مدت بعدی خود خواهیم رفت تا حرکت خود را ادامه داده کسب و کار خود را برای ۶ سال آینده به تعالی برسانیم.

پشت سرگذاشتن بازار پس از بحران در ژاپن

در تایلند نیسان روشی پیدا کرد تا همراه با بالارفتن ارزش واحد پول ین، هم سودآوری و هم کیفیت را حفظ کند

بعد از آغاز بحران اقتصادی جهان در سال ۲۰۰۸ بود که شخصی پیشنهاد داد نیسان مارچ را در تایلند تولید کنیم. ما با واحد پول ژاپن که ارزش بسیار بالایی پیدا کرده بود سر و کار داشتیم. مارچ یکی از پرفروش‌ترین محصولات نیسان در ژاپن است. همانطور که ارزش واحد پول ین مدام رو به افزایش بود صادرات سودآور این خودروی کوچک که در ژاپن تولید ‌می‌شد و با قیمت حدود ۱ میلیون ین یا ۸٫۷۹۸ دلار به نرخ امروزی به فروش می‌رسید، با مشکل مواجه شد. من به نظر افراد مختلف درباره انتقال خط تولید مارچ به تایلند توجه کردم. عده‌ای گفتند که این کار منجر به کاهش فعالیت صنعتی در ژاپن خواهد شد. اما حتی بعد از شروع بحران اقتصادی سال ۲۰۰۸ ارزش واحد پول ین همچنان بیشتر شد و ما باید ساختار هزینه‌های خود را مطابق با نرخ در حال تغییر ارز اصلاح می‌کردیم.

ghosn23_350px

کارلوس گون آغاز تولید نسخه ارتقا‌یافته نیسان نوت در کارخانه اوپامای نیسان در استان کاناگاوا در ژاپن را جشن می‌گیرد

من از اعضای کمیته اجرایی پرسیدم:

«اگر خط تولید مارچ را به خارج از ژاپن انتقال دهیم، چه تاثیری در کیفیت این خودرو خواهد گذاشت؟»

مدیران و مهندسان ژاپنی نیسان چند راهکار برای چنین انتقالی مطرح کردند و ما آنها را تنها به چند گزینه محدود کردیم. با وجود محیط آشفته‌ای که کسب و کار ما را احاطه کرده بود، من با قاطعیت به اهدافمان مبنی بر حفظ سودآوری برای نیسان پایبند بودم.

تایلند معقول‌ترین راه حل برای این معضل بود که چطور به اصل کیفیت عالی و سودآوری بالا پایبند بمانیم. در آن زمان دولت تایلند مجموعه‌ای از امتیازات برای خودروهای سازگار با محیط زیست درنظر گرفته بود. اگر خودروهای یک خودروساز از شرایط معینی مانند پیمایش ۲۰ کیلومتر مسافت با ۱ لیتر بنزین پیروی می‌کردند، دولت تایلند به آن خودروساز تخفیف در مالیات شرکتی اختصاص می‌داد و عوارض واردات تجهیزات تولید، قطعات و مواد اولیه را کاهش می‌داد.

ما در مورد اینکه آیا احداث یک کارخانه دوم برای تولید نیسان مارچ در تایلند ایده خوبی است، بحث‌های طولانی داشتیم. این اقدام یک سرمایه‌گذاری جدی و کلان را می‌طلبید. اما انتظار می‌رفت در تایلند، نیسان مارچ رشد فروش قابل توجهی را تجربه کند. قیمت خودروهای وارداتی به این کشور درحال افزایش بود. علاوه بر این، به خودروهای خارجی وارداتی در تایلند ۸۰ درصد تعرفه گمرکی تعلق می‌گرفت.

با توجه به تمام این مسائل، تولید نیسان مارچ در تایلند گزینه کاملا منطقی به نظر می‌رسید. با این ‌حال من به تیم نیسان گفتم:

«تنها در صورتی این کار را انجام می‌دهیم که کیفیت خودروهای تولیدی در تایلند، با کیفیت خودروهای ساخته‌شده در ژاپن برابری کند.»

تیم نیسان در ژاپن جواب دادند:

«چرا کارخانه تایلند را به عنوان بخشی از کارخانه اوپامای نیسان به حساب نیاوریم؟ کارخانه‌ای که فقط برحسب اتفاق در آن سوی یک اقیانوس احداث شده است.»

این ایده خوبی بود و تایلند منشا پیدایش سومین خط تولید کارخانه اوپامای نیسان واقع در استان کاناگاوای ژاپن شد. بعد از این تصمیم‌گیری، گروه بزرگی از مهندسان از کارخانه اوپاما به تایلند فرستاده شدند تا برای مدت طولانی فرآیند تولید خودرو در این کشور را اداره کنند.

تصمیم گرفتیم در کارخانه تایلند یک فرآیند کنترل کیفی نهایی به نام «خط جزئیات» ایجاد کنیم که در آن خودروها را فقط پس از بازرسی همه‌جانبه به ژاپن ارسال می‌کردیم. بعد از اینکه خودروها به ژاپن رسیدند قبل از تحویل آنها به نمایندگی‌ها، یکبار دیگر آنها را بازرسی می‌کردیم. این فرآیند نمایش شگفت‌انگیزی از دانش و کار تیمی بود. بعدها نیز هنگامی که تصمیم گرفتم مارچ را از هند به اروپا صادر کنیم، پیشنهاد تیم تولید در تصمیم من اثرگذار بود. همچنین هنگام تصمیم‌گیری برای اصلاح و بهبود کارخانه کیوشو به عنوان یک پایگاه صادراتی، تیم تولید در کنار ما بودند. تمام کارکنان نیسان هنگامی که ایده‌های خود را پیشنهاد می‌دادند، اهداف مربوط به افزایش درآمد نیسان را به خاطر داشتند. شرکتی که فقط مدیران در آن ایده‌‌پردازی کنند عملکرد خوبی نخواهد داشت.

من شخصا مدیریت مسایل خرد را دوست ندارم. من تمام کارکنان نیسان را به تفکر و فعالیت مستقل تشویق می‌کنم. این مفهوم از زمان ایجاد و اجرای برنامه احیای نیسان تغییری نکرده است. تعهد و مسئولیت ما نسبت به بازار ژاپن نیز به قوه خود باقیست. در چند ماه اخیر بسیاری از موفق‌ترین محصولات خود را در ژاپن معرفی کردیم: مانند نیسان سرنا که جایزه دریافت کرد و اولین خودروی نیسانی بود که به فناوری رانندگی خودران ProPilot مجهز شد. ما از نیسان نوت e-Power جدید نیز رونمایی کردیم که به گروه محصولات کم‌مصرف و اقتصادی ما اضافه شد. ما در ژاپن همچنان یک میلیون دستگاه خودرو در سال را تولید خواهیم کرد. نه راهبردهای سودآوری خود را تغییر می‌دهیم، و نه کارخانه‌های خود را از کشورهای دیگر به ژاپن منتقل می‌کنیم، مگر اینکه از نظر اقتصادی برای ما منفعت داشته باشد.

یکی از بزرگترین نقاط قوت شرکت‌های ژاپنی، درایت و تدبیر آگاهانه و یکپارچه کارکنان آنها است. بهره‌گیری از این سرمایه در تمام کارخانه‌ها و ادارات نیسان، ما را قادر می‌سازد که به هر مشکلی غلبه کنیم.

دوستانی که مقامات عالی‌رتبه دارند

شبکه ارتباطات جهانی کارلوس گون به رنوـ‌نیسان کمک کرده است تا به اهدافش برسد.

وقتی که به اندازه من سابقه فعالیت در کسب‌وکار داشته باشید، یک شبکه جهانی از افراد پیرامون شما تشکیل می‌شود و به رویدادهایی دعوت می‌شوید که در آنها به مشکلات و مسائل جهانی می‌پردازند. به عنوان مثال من همیشه مشتاق حضور در مجمع جهانی اقتصاد در شهر داووس هستم که ماه ژانویه هر سال برگزار می‌شود. اولین بار در سال ۱۹۹۸ در این اجلاس شرکت کردم.

بعد از اینکه برنامه احیای نیسان با موفقیت روبرو شد، من بار دیگر از طرف آقای کلاوس شواب که موسس و رئیس مجمع جهانی اقتصاد است، دعوت‌نامه دریافت کردم. او از من خواست که عضو هیات امنا شوم. این یک فرصت شگفت‌انگیز بود زیرا در آن زمان من هنوز در دهه ۴۰ سالگی به سر می‌بردم و این جایگاه این امکان را برای من فراهم می‌کرد که بتوانم با بسیاری از رهبران سیاسی و اقتصادی جهان گفتگو داشته باشم. در ماه جاری نیز به داووس برگشتم تا درباره مشکلات فعلی تجارت و سیاست اقتصادی بحث و تبادل نظر کنم.

مجمع داووس فقط به ارتباطات میان افراد مربوط نمی‌شود، بلکه محتوای گفتگوهای آن نیز اهمیت دارد. تمرکز این مجمع، آماده‌سازی رهبران جهانی است تا وارد عمل شده و متعهد شوند تا وضعیت جهان را بهتر کنند. فعالیت در صنعت خودرو به من یک چشم‌انداز منحصربه‌فرد درباره این مسائل می‌دهد. بسیاری از فناوری‌هایی که درحال توسعه‌دادن آنها هستیم، از رانندگی خودران گرفته تا خودروهای الکتریکی، در مقیاسی فراتر از مشتریان ما به نفع کل جامعه خواهند بود. به عنوان مثال در ژاپن به‌خصوص با افزایش تعداد رانندگان مسن‌تر در جاده‌ها، یک نگرانی روبه‌رشد درباره تصادفات خودرویی وجود دارد. رانندگی خودران یک راه‌حل برای مشکل رانندگان مسن با رانندگی ناامن است. اینجاست که فناوری با نیازهای جامعه سازگار می‌شود و مجمع داووس یک سکوی جهانی اضافی برای بحث درباره این فرصت‌ها در اختیار من می‌گذارد.

مقامات دولتی اغلب شرکای مهمی در رسیدن به اهداف کسب‌وکار هستند. مثالی از این دست بریتانیا است؛ ما ۳۰ امین سالگرد تاسیس کارخانه ساندرلند را در سال ۲۰۱۶ جشن گرفتیم. این کارخانه که در ساندرلند در شمال شرقی انگلستان واقع شده، بیش از ۷ هزار نفر پرسنل دارد و کمک شایانی به اقتصاد ملی و محلی کرده است. به خاطر نقش نیسان به عنوان شرکت مادر، من مرتبا با نخست‌وزیرهای انگلستان از قبیل تونی بلر، گوردون براون و دیوید کامرون بحث و تبادل نظر داشتم. من این موقعیت را نیز داشتم که آنها را در شماره ۱۰ خیابان داونینگ ملاقات کنم. تونی بلر مرتب از کارخانه ما در ساندرلند بازدید می‌کرد زیرا نزدیک حوزه انتخاباتی او بود.

من این ارتباط مفید را با ترزا می نخست وزیر فعلی انگلیس همچنان حفظ کرده‌ام. هنگامی که کناره‌گیری انگلیس از اتحادیه اروپا تبدیل به یک مشکل بالقوه برای قدرت رقابت کارخانه ساندرلند نیسان شد، من و ترزا می یک گفتگوی آزاد داشتیم و سریع به تفاهم رسیدیم.

روسیه نیز همینطور است. رنو در سال ۲۰۰۸ در بزرگترین شرکت خودروسازی روسیه یعنی آوتوواز سرمایه‌گذاری کرد و نیسان‌موتور نیز در سال ۲۰۱۲ همین کار را انجام داد. ما توانسته بودیم در حین این فرآیند ارتباط خوبی با دولت روسیه برقرار کنیم. وقتی تصمیم گرفتیم ۲۵ درصد از سهم آوتوواز را برای تغییر ساختار این خودروساز درخواست کنیم، درحال رقابت با دو شرکت دیگر بودیم که پیشنهادهایی ارائه کرده بودند و رنو در این رقابت پیروز شد. ولادیمیر پوتین رئیس جمهور روسیه به من گفت که علت انتخاب رنو این بوده است که او بیشترین اعتماد را به ما داشت که بتوانیم هویت روسی برند لادا را حفظ کنیم. وقتی پوتین در سال ۲۰۱۲ دوباره رئیس جمهور روسیه شد، سرمایه‌گذاری نیسان در این شرکت خودروسازی روسی به نتیجه رسید و آوتوواز بخشی از اتحاد رنو-نیسان شد.

پیداکردن یک شریک هم‌عقیده در شرکت دایملر

آقای گون درباره همکاری مدبرانه و یک مشکل حقوقی غیرمنتظره صحبت می‌کند

هر سال بنا به نوبت یک نمایشگاه خودرو در فرانکفورت یا پاریس برگزار می‌شود و من هر سال میزبان یک کنفرانس مطبوعاتی با آقای دیتر سچه رئیس دایملر هستم. ما در آنجا در فضایی راحت و صمیمی درباره شراکتمان در حوزه توسعه و طراحی موتور خودرو از طریق اتحاد رنو-نیسان بحث می‌کنیم. این گفتگو غیررسمی است و ما مطبوعات را دعوت می‌کنیم. ما در چند سال گذشته این کار را انجام داده‌ایم و من هر بار با اشتیاق منتظر این گفتگو هستم.

شراکت ما در سال ۲۰۱۰ آغاز شد؛ هنگامی که نیسان‌موتور و رنو موافقت کردند که با این خودروساز آلمانی مرتبط شوند. بنابراین شد که در این شرایط دو شرکت به طور متقابل سهام یکدیگر را نیز خریداری کنند. این همکاری برای هر دو طرف این امکان را فراهم کرد که به صورت مشترک برای بسیاری از خودروهای مربوط به خود از خودروهای لوکس گرفته تا خودروهای کوچک، شاسی و موتور تولید کنند. ما ترتیبی دادیم تا اطلاعاتی که برای هر دو طرف سودمند بود را به صورت آزاد با یکدیگر رد و بدل کنیم. ما با ۳ پروژه مشترک کار خود را آغاز کردیم که اکنون تعداد کل پروژه‌ها به ۱۳ عدد می‌رسد.

ghosn25_350px

کارلوس گون (سمت چپ در تصویر) و دیتر سچه رئیس دایملر آغاز همکاری خود را جشن می‌گیرند.

ما این ارتباط با دایملر را یک «همکاری راهبردی» می‌نامیم. این همکاری با اتحاد میان رنو و نیسان متفاوت است زیرا اتحاد رنو-نیسان براساس سطح بالایی از همکاری مانند همکاری اعضای یک شرکت واحد شکل گرفته است، گرچه همانطور که بارها گفته‌ام اتحاد رنو-نیسان یک شرکت واحد نیست و هر دو شرکت هویت خود را حفظ کرده‌اند. از طرف دیگر پیوند میان دایملر و اتحاد رنو-نیسان از نظر حوزه‌ فعالیت محدودتر است. با ‌این ‌حال معتقد بودیم که هرکجا که همکاری می‌توانست باعث هم‌افزایی شود، با یکدیگر همکاری کنیم. دایملر که یک ادغام ناموفق با کرایسلر را تجربه کرده بود، درباره فلسفه این همکاری با ما هم‌نظر است و شاهد نتایج مطلوبی بوده‌ایم.

نیسان همواره، به خصوص هنگام شراکت، شرکتی با ذهن باز و پذیرای ایده‌های جدید بوده است. صنعت خودرو درحال ورود به یک مرحله مهم است که در آن همه ما باید در برابر مشکلات جدید از قبیل مسئولیت حفاظت از محیط زیست و به‌روزبودن فناوری باشیم. حفظ رشد پایدار در کنار سازگاری با این تغییر الگوها، نیازمند صرف زمان و هزینه زیادی است. من معتقدم که اتحادها و شراکت‌ها بهترین روش برای رویارویی با این مشکلات هستند و به ما کمک می‌کنند تا نیازهای مردم عصر خود را برآورده سازیم.

اما همیشه اتفاقات غیرمنتظره رخ می‌دهند. از میان تمام رویدادهای چند سال اخیر، آن رویدادی که بیشتر از همه در ذهن من نقش بسته مجموعه مذاکرات ما با دولت فرانسه بعد از تصویب لایحه فلورانژ در سال ۲۰۱۴ است. این قانون جدید به سهامدارانی که سهم خود را به مدت ۲ سال یا بیشتر در اختیار داشتند حق رای مضاعف اهدا کرد. از ذکر جزئیات این فرآیند مذاکرات که با تعداد بی‌شماری از مقامات دولتی صورت گرفت خودداری می‌کنم، اما توافقی که در نهایت در اواخر سال ۲۰۱۵ به آن دست یافتیم، برای ما اهمیت بسیار زیادی داشت.

لایحه فلورانژ در واکنش به تعطیل‌شدن دو کوره بلند فلزکاری شرکت آرسلورمیتال تصویب شد. لایحه فلورانژ به معنای اعطای حق رای مضاعف به دولت بود و در نتیجه نفوذ قوی‌تری در شرکت‌هایی که در آن سهم داشت به دست آورده بود. از آنجایی که دولت فرانسه مالک ۱۵ درصد از سهام شرکت رنو بود، نفوذ قوی‌تری در این شرکت به دست می‌آورد. ما همچنین از عواقب این قانون برای شرکت نیسان که رنو مالک ۴۳٫۴ درصد از سهام آن بود نیز نگران بودیم.

در مجمع سهامداران در آوریل ۲۰۱۵ ما پیشنهاد حفظ ساختار فعلی را ارائه دادیم. دولت فرانسه خواستار خرید سهم بیشتر در شرکت رنو به صورت موقت بود و پیشنهاد ما با اکثریت آرا رد شد. تنش‌های میان ما و دولت فرانسه به اوج رسیده بود.

به دلیل اینکه من هم رئیس نیسان و هم رئیس رنو بودم، شرایط بسیار سخت شده بود. برای جلوگیری از تضاد منافع، درحالی‌که هیئت مدیره رنو درباره مسئله حق رای بحث می‌کردند، من موقتا از سمت ریاست استعفا دادم. ریاست نیسان به هیروتو سایکاوا واگذار شد که اکنون جانشین مدیرعامل نیسان است و در رنو نیز سابقه مدیریتی دارد. ما درباره این مسئله که «رویدادهای کشور فرانسه نباید در نیسان که یک شرکت ژاپنی مستقل است تاثیری بگذارد» موضع سختی در پیش گرفتیم. در غیر این‌صورت، اتحاد رنو-نیسان که با تلاش و زحمت فراوان در طول ۱۷ سال شکل گرفته‌ بود، به طور جدی آسیب می‌دید.

سرانجام توانستیم به توافقی برسیم که دخالت دولت فرانسه را محدود می‌کرد. حق رای دولت فرانسه در شرکت رنو به مسائل معینی محدود شد و براساس یک توافقنامه حق رای دولت فرانسه درباره مسائل مربوط به نیسان لغو شد. در نتیجه در درازمدت هیچ خطری نیسان را تهدید نمی‌کرد. این یک رویداد بسیار مهم بود که باعث افزایش اعتماد نیسان به رنو شد.