آشنایی با زندگی کارلوس گون؛ مدیر نابغه‌ی صنعت خودرو – قسمت ششم

آشنایی با زندگی کارلوس گون؛ مدیر نابغه‌ی صنعت خودرو – قسمت ششم

آغاز رکود جهانی نیسان را به تجدید نظر وا داشت

در بهار سال ۲۰۰۸ یعنی ۶ ماه قبل از اینکه بازارهای اقتصادی سقوط کنند من بر حسب غریزه می‌دانستم که اقتصاد در شرف ورود به دوره بازنگری بود. اما حداقل برای ما که در حوزه صنعت خودرو فعالیت می‌کردیم هیچ نشانه واضحی وجود نداشت که بگوید ما در آستانه فروپاشی اقتصادی هستیم.

اما کمی بعد، در ۱۵ ماه سپتامبر ورشکستگی برادران لیمن را تجربه کردیم که در ایالات‌متحده آن را «آغاز رکود بزرگ» می‌خوانند. نظام‌های مالی و اقتصادی در سرتاسر جهان فلج شده بودند. حتی شرکت‌هایی که موقعیت اقتصادی مستحکمی داشتند دیگر قادر به گرفتن وام نبودند. خودروسازان نیز به ناچار با این حقایق ناگوار روبرو شدند. ما باید حجم زیادی پول را برای تأمین مالی خرید و فروش جابجا می‌کردیم، و همزمان حمایتمان از تأمین‌کنندگانمان را نیز قطع نمی‌کردیم.

من در زمان فروپاشی اقتصادی در پاریس بودم. به محض شنیدن این خبر فورا با دفتر مرکزی نیسان‌موتور تماس گرفتم. به معاون عملیات، آقای توشی‌یوکی شیگا گفتم که تمام مدیران ارشد را برای جلسه هیئت مدیره در شهر گینزا گرد هم آورد. آن زمان در ژاپن تعطیلات بود، اما ما نمی‌‌توانستیم منتظر بمانیم؛ باید تصمیمات حیاتی می‌گرفتیم. در این حین، من به تیم مدیریت نیسان گفتم که برای هر بخش از جمله بخش خرید، توسعه، تولید و فروش برنامه‌های عملی ترتیب دهند. من دقیقا نمی‌دانستم چه اتفاقی خواهد افتاد، بنابراین باید برای رویارویی با هر شرایطی آماده می‌شدیم.

 

نیسان-کارلوس گون-فصل ششم از آنجا که بحران اقتصادی جهانی باعث شد تا مسئله حفظ نقدینگی اولویت اول باشد، نیسان باید برنامه تجاری میان‌مدت خود را اصلاح می‌کرد.

 

مهم‌ترین موضوع مدیریت نقدینگی بود. نیسان یک برنامه میان مدت به نام GT 2012  را آغاز کرده بود که تمرکز آن بر سودآوری از طریق سرمایه‌گذاری فعال بود. اما به دلیل فلج شدن نظام اقتصادی، ما نمی‌توانستیم از دست‌ دادن نقدینگی را جبران کنیم. باید تا حد امکان از سرمایه‌گذاری خودداری می‌کردیم. در نتیجه این برنامه فورا تعلیق شد.

در مدت کوتاهی جهان به کلی دگرگون شد. نیسان مانند هر شرکت دیگری در جهان به سمت وضعیت ناپایداری سوق داده شد. اما به خاطر اقدام سریع ما و همکاری کارکنان نیسان توانستیم شرکت را در مدت کوتاهی احیا کنیم. ما علاوه بر به‌تعویق‌انداختن برنامه میان‌مدت، تولید را کاهش دادیم، سفارشات قطعات جدید را متوقف کردیم و اقدامات دیگر از جمله کاهش اضافه‌کاری را انجام دادیم. حتی تیم بیس‌بال ما که نیسان حامی آن بود به خاطر حفظ نقدینگی فعالیت‌های خود را به تعویق انداخت. حقوق تمام مقام‌های مدیریتی ۵ درصد کاهش پیدا کرد.

من ۲۳ سپتامبر طبق برنامه به ژاپن برگشتم. در یک سالن بزرگ جلسه‌ای با کارکنان نیسان برگزار کردیم و به آنها گفتیم در عین حال که باید باز هم هزینه‌ها را کاهش دهیم، نباید به سرمایه‌گذاری در پروژه‌های مهمی که رشد آینده شرکت را تضمین می‌کردند، لطمه‌ای وارد شود. ما باید پایداری شرکت را هم در کوتاه‌مدت و هم در بلند‌مدت حفظ می‌کردیم.

هنگامی که اقتصاد سقوط می‌کند حتی شرکت‌های بزرگی مثل نیسان نیز ممکن است ناتوان شوند. در نهایت دولت برای نجات شرکت‌ها از این وضع وارد عمل شد. سازمان‌های دولتی، موسسات مالی دولتی و بانک‌های مرکزی در کشورهای مختلف به رهبری ایالات متحده اقداماتی انجام دادند تا با اعطای وام به شرکت‌های بزرگ یا کمک‌کردن به آنها از طریق برنامه‌های خاص از ورشکستگی آن‌ها جلوگیری کنند. در مقایسه با ایالات متحده و اروپا، مقامات رسمی ژاپن درباره مداخله مستقیم محتاط‌تر بودند و زمان نسبتا زیادی را صرف کردند تا به تحلیل دقیق و کاملی از وضعیت موجود برسند.

من هم در ژاپن و هم خارج از ژاپن مدام با مقامات رسمی در تماس بودم تا پیشنهادها و ایده‌هایی را درباره وضعیت نیسان با آنها تبادل کنم. این تجربه به من یادآوری کرد که نقدینگی عامل حیاتی اقتصاد است. ما به همراه دیگر شرکت‌ها باید فلسفه مدیریتی خود را کاملا اصلاح می‌کردیم. چند ماه پرفراز و نشیب را پشت سر گذاشتیم ولی روحیه جنگجویی نیسان دوباره مانند زمان احیای شرکت، غرید و جان گرفت. هر اتفاقی که بعد از آن رخ می‌داد ما برایش آماده بودیم.

حرکت به سمت خودروهای الکتریکی و کنار زدن شک و تریدها

 «لیف» تصمیم نیسان برای عبور از خودروهای هیبرید و تمرکز بر خودروهای الکتریکی را استوار کرد

همانطور که پیش‌تر گفتم، حتی در بحبوحه بحران مالی، سرمایه‌گذاری‌های حیاتی برای آینده نیسان را نادیده نمی‌گرفتیم. اولویت اول در این سرمایه‌گذاری‌ها توسعه و تولید خودروهای الکتریکی بود.

بسیاری از افراد گفتند که نیسان روی خودروهای الکتریکی قمار سنگینی کرد، اما در واقعیت چنین نبود. تصمیم ما بر مبنای تحقیق و پژوهش‌های عمیق بود و بر مبنای شانس و اقبال سرمایه‌گذاری نکردیم. چندین عامل در تسریع روند توسعه فناوری خودروی الکتریکی توسط نیسان نقش داشتند. یکی از این عوامل این بود که قیمت نفت خام به سرعت در حال افزایش بود و خودروهای الکتریکی این امکان را به ما می‌دادند که از وابستگی خود به نفت دوری کنیم. نگرانی در مورد محیط زیست نیز روزبه‌روز بیشتر می‌شد و این مسئولیت به عهده صنعت بود که انتشار دی‌اکسید‌کربن را کاهش دهد. قوانین محیط زیستی نیز در ایالات متحده و اروپا هرروز سخت‌گیرانه‌تر می‌شدند. تمام این‌ها دست به دست هم دادند تا ما از خودروهای درونسوز دور شده و به سمت خودروهای الکتریکی حرکت کنیم.

 

نیسان-کارلوس گون-فصل ششم-۰۲

افراد شکاک نسبت به تصمیم کارلوس گون برای توسعه و تولید یک خودروی الکتریکی خوش‌بین نبودند، اما در نهایت نیسان لیف موفقیت خود را اثبات کرد.

با وجود این شواهد محکم و معتبر، هنگامی که در سال ۲۰۰۸ برنامه‌های خود برای تولید یک خودروی الکتریکی را اعلام کردیم با شک و تردید افراد روبرو شدیم. به گفته برخی از منتقدین، ما به علت نداشتن فناوری ساخت خودروی هیبرید بود که تمرکز خود را به خودروهای الکتریکی معطوف کرده بودیم؛ ولی این چنین نبود. تمرکز ما بر خودروهای الکتریکی بر اساس یک تصمیم‌گیری حساب‌شده بود. شرکت‌های دیگر برای تولید خودروهای الکتریکی تلاش کرده بودند اما به خاطر نداشتن فناوری تولید باطری شکست خورده بودند. از طرف دیگر شرکت نیسان‌موتور موفق شده بود باطری‌هایی برای خودروهای الکتریکی تولید کند که عملکردی مشابه یک خودروی بنزینی ارائه دهند. با توجه به اینکه فناوری ساخت یک خودروی کاملا الکتریکی را داشتیم، چرا نباید با یک جهش و عبور از خودروهای هیبرید، به سمت خودروهای الکتریکی می‌رفتیم؟

در دسامبر سال ۲۰۱۰ ما اولین خودروی الکتریکی ارزان‌قیمت تولید انبوه در جهان یعنی نیسان لیف را معرفی کردیم. رقابت برای تولید خودرو با آلایندگی صفر شروع شده بود. همان خودروسازانی که ۷ سال قبل نسبت به این اقدام ما تردید داشتند اکنون قدم‌های ما را دنبال می‌کردند. از آنجایی‌که سخت‌گیری در قوانین محیط زیستی بیشتر شده بود، هیچ خودروسازی بدون خودروی الکتریکی توانایی رقابت نداشت.

تحویل اولین نیسان لیف جهان به مشتری

۱۱ دسامبر ۲۰۱۰ لحظه‌ای سرنوشت‌ساز در تاریخ خودرو است: در این روز اولین خودروی الکتریکی تولید انبوه جهان به صاحبش تحویل داده شد.

دیدار دوباره با آقای تمپل، اولین مالک نیسان لیف

انیو-این تمپل جزو اولین کسانی بود که یک نیسان لیف الکتریکی را به خانه خود برد.

پررنگ شدن رقابت، اتفاق مطلوبی است، چرا که صنعت را تقویت می‌کند. البته شرکت‌های دیگر هنوز راه زیادی در پیش دارند تا به نیسان برسند.

این تغییر نگرش من را یاد یکی از کتاب‌های مورد علاقه‌ام می‌اندازد، منظورم کتاب کیمیاگر است که اثر یک نویسنده برزیلی به نام پائولو کوئلو است. وقتی این کتاب اولین بار منتشر شد در ماه اول فقط یک نسخه از آن فروش رفت. ویراستاران کتابش به او گفتند که از تلاش برای فروش این کتاب صرف نظر کند اما او به مدت یک سال مبارزه کرد. امروز این کتاب یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های تاریخ است و به عنوان کتابی که بیشترین تعداد ترجمه در زمان حیات نویسنده را دارد، رکورد جهانی گینس را ثبت کرده است. من پاییز سال ۲۰۱۶ دوباره این کتاب را خواندم و به من یادآوری شد که گاهی اوقات باید منتقدین را نادیده گرفته و به مسیر خود ادامه دهید. خوشحالم که ما در نیسان چنین کاری کردیم. امروز بیش از نصف کل خودروهای الکتریکی که در سطح جهان به فروش می‌رسند متعلق به اتحاد رنو-نیسان است و ما متعهدیم که این برتری را در آینده حفظ کنیم.

شروع یک فاجعه ناگوار، زلزله ۱۱ مارس در ژاپن

کارخانه‌های نیسان بیشتر از اکثر کارخانه‌ها در این زلزله آسیب دیده بودند، ولی کارکنان نیسان به طور معجزه‌آسایی موفق شدند خسارات حاصل از این زلزله را ترمیم کنند

مانند هر کسی که در ژاپن زندگی می‌کند یا ارتباط نزدیکی با این کشور دارد، ۱۱ مارس ۲۰۱۱ در ذهن من نقش بسته است. من در پاریس بودم تا در یک کنفرانس مدیریتی در شرکت رنو حضور داشته باشم. صبح زود یک ایمیل دریافت کردم که دو جمله نگران‌کننده در آن بود: «زلزله بزرگی رخ داده است. در حال بررسی خسارات ناشی از زلزله هستیم.»

من فورا جواب دادم:

«شرایط هر طور که هست از شما می‌خواهم که تمام تلاش خود را صرف ترمیم خسارات کنید.»

از آن لحظه اطلاعات پیوسته به پاریس منتقل می‌شد. ما متوجه شدیم که خسارات قابل توجهی به ناحیه توهوکو در شمال شرقی ژاپن و به کارخانه‌ها و زنجیره‌ تامین نیسان وارد شده است. نیسان‌موتور در میان دیگر خودروسازان ژاپنی بیشترین خسارت را متحمل شده بود. خسارت جدی ما را مجبور کرد تا تولید خودرو در ۲ کارخانه مهم را متوقف کنیم. نیسان فورا برای پاسخگویی به وضعیت موجود یک دفتر مدیریت بحران تاسیس کرد.

 

نیسان-کارلوس گون-فصل ششم-۰۳

کارلوس گون، فرد چهارم از سمت چپ، خطاب به کارکنان نیسان در کارخانه ایواکی در استان فوکوشیما که بر اثر زلزله دچار خسارات سنگین شده است، سخنان دلگرم‌کننده را فریاد می‌زند

 

من آماده شدم تا فورا به ژاپن برگردم ولی با ۲ مانع روبرو شدم. یکی از آنها بسته‌شدن فرودگاه‌های ژاپن بود. به خاطر خسارات وسیع ناشی از زلزله، سونامی بعد از آن و حادثه نیروگاه هسته‌ای، فعالیت فرودگاه‌های اصلی ژاپن به تعویق افتاده بود. خلبان هواپیمای جت شرکت ما نیز نمی‌توانست پرواز کند. حتی هنگامی که پرواز از ژاپن به کشورهای دیگر مجاز اعلام می‌شد، ورود از کشورهای خارجی به ژاپن برای مدت طولانی ممنوع بود. مانع دیگر مربوط به یک مشکل مدیریتی اضطراری در شرکت رنو بود که باید شخصا در پاریس به آن رسیدگی می‌کردم.

به خاطر این مشکلات تا ۲۱ مارس طول کشید تا خود را به ژاپن برسانم. در ۲۹ مارس سفری به شمال داشتم تا از کارخانه ایواکی در استان فوکوشیما که بیشترین آسیب را دیده بود بازدید کنم. قصد داشتم هر چه زودتر به آنجا بروم تا به کارکنان نیسان اطلاع دهم که برای بازسازی فوری کارخانه برنامه‌ریزی کرده‌ام. شنیده بودم که از روز وقوع زلزله تمام افراد درباره آینده کارخانه نگران شده بودند، اما من قصد تعطیل‌کردن آن کارخانه را نداشتم.

ما به تامین‌کنندگان قطعات نیز احتیاج داشتیم که به محل حادثه بیایند. شرایط سختی بود. مشکل نیروگاه هرلحظه وخیم‌تر می‌شد، اما باید در بازسازی کارخانه به یکدیگر کمک می‌کردیم. بهترین اقدام از طرف من این بود که به کارخانه ایواکی بروم و خودم شخصا این پیام را به کارکنان برسانم. تیم مدیریت کارخانه گفتند که متعهد هستند تا کارخانه را احیا کنند.

وقتی در ۱۷ مارس ۲۰۱۱، هنگامی که هنوز ۲ ماه از حادثه نگذشته بود، به این کارخانه برگشتم، نتیجه معجزه‌آسای تلاش‌های کارکنان را دیدم. کارخانه تقریبا به طول کامل به کار افتاده بود. در این دیدار، کارکنان نیسان تجربیات خود در مدت وقوع زلزله، پس‌لرزه‌ها و زمین‌لرزه‌ای که چند هفته پس از آن رخ داده بود با من در میان گذاشتند. تعهد و پایبندی آنها در راه‌اندازی دوباره کارخانه با وجود احتمال وقوع حوادث دیگر، کمک قابل‌ توجهی به شرکت نیسان و نمادی از یاری‌رسانی به تمام مردم ژاپن است.

احیای سریع نیسان تا حد زیادی به خاطر نگرشی بود که از تجربه سال ۱۹۹۹ به دست آورده بودیم؛ یعنی هنگامی که نیسان در آستانه ورشکستگی بود. غلبه بر بحران سال ۱۹۹۹ و برگرداندن نیسان به مسیر رشد و سودآوری پایدار به ما درس‌های زیادی آموخت. بحران فوکوشیما و تاثیر منفی زلزله سال گذشته در فعالیت‌های منطقه کیوشو در ژاپن، باعث شد اهمیت درس‌هایی که آموخته بودیم بیش از پیش برای ما آشکار شود.

کلمه چینی که در ژاپن انتخاب شد تا نماد حوادث سال ۲۰۱۱ باشد «Kizuna» بود. معنای این کلمه، روابطی است که می‌تواند یک خانواده، یک ملت یا حتی کارکنان یک شرکت را به یکدیگر پیوند دهد. واکنش به این بحران‌ها، این روابط را تقویت کرد و درباره اینکه چطور شرکت ما هنگام مواجه‌شدن با بحران قوی‌تر ظاهر شود، درس‌های مهمی به ما آموخت.

Kizuna، روابطی که افراد را به هم پیوند می‌دهد

قبل از پنجمین سالگرد زلزله‌هایی که در ۱۱ مارس ۲۰۱۱ در شمال شرقی ژاپن رخ داد، شهر هیرونو در استان فوکوشیما از داوطلبانی که می‌خواستند در احیای شهر کمک کنند ـ از جمله کارکنان نیسان ـ استقبال کرد.

داوطلبان سازمان «زیست‌گاه انسان‌ها» درحال پرکردن شکاف‌های ناشی از زلزله در ساختمان‌های ناحیه توهوکو

استان می‌یاگی – بیش از ۳ سال بعد از زلزله عظیمی که در شمال شرقی ژاپن رخ داد، شکاف‌ها و آوار ناشی از زلزله آن روز در ماه مارس، هنوز هم یافت می‌شوند اما اخیرا داوطلبان سازمان «زیستگاه انسان‌ها» برای یاری‌رسانی به این منطقه آمدند.

برنامه ترمیم خسارات فوکوشیما: کمک‌های داوطلبانه

داوطلبان نیسان به شهر هیرونو در فوکوشیما سفر کردند تا در جبران و ترمیم خسارات ناشی از زلزله ۱۱ مارس در این شهر مشارکت کنند. در این شهر هم زلزله و هم سونامی رخ داد و پس از آن شهر به طور موقت تخلیه شد. زیرا در نیروگاه هسته‌ای داییچی در فوکوشیما حادثه جدی رخ داده بود. از سپتامبر ۲۰۱۱ به تدریج ساکنین هیرونو به شهر خود بازگشتند اما جمعیت این شهر هنوز نسبت به دوران قبل از وقوع زلزله کمتر است.